Процесс привлечения кандидатов соответствующих данной работе

Ознакомьтесь со статьей на тему: процесс привлечения кандидатов соответствующих данной работе на сайте приворот гуру.

Процесс привлечения кандидатов соответствующих данной работе

– Мам, купи собачку, купи а…

– Нет, я же сказала. Иди продай ее кому-нибудь другому.

9 этапов подбора персонала
Статьи: – Подбор персонала
28.09.2011 13:23

«Кадры решают всё!» – старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане. Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы. Да, чуть не забыл, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.

Как выстроить процесс?

Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей. Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на предприятии состоит из девяти этапов:

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

  1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
  2. Причину возникновения вакансии;
  3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
  4. Функциональные обязанности;
  5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

  • возрастные ограничения;
  • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
  • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
  • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

  • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
  • внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
  • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
  • база резюме, компании;
  • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
  • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
  • кадровый лизинг (для временных работ);
  • прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости — с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.
Должность: юрисконсульт

Личностный блок

Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.

Выводы:

  1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
  2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
  3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

  1. резюме;
  2. общую оценку кандидата;
  3. результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

  1. резюме кандидата;
  2. результаты психологического тестирования (если проводилось);
  3. рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
  4. заключение СБ.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Процесс привлечения персонала;

Планирование привлечения персонала

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план челвоеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

. Этапы процесса привлечения персонала

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

Этапы процесса рекруитмента кандидатов:

1. Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

2. Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.

Подход к процессу рекрутинга включает:

· Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

· Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

· Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

· Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

· Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

· Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

· Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Разработка требований к кандидатам

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» — временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем — смотрят: подходит или не подходит.

Поиск кандидатов

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам:

При подборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда располагают временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно потратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства. После этого выбирается приемлемый вариант:

· обучение своего сотрудника;

· с помощью агентства (необходимо подходить творчески и экономить ресурсы, поддерживать связь с агентством, работа с несколькими агентствами не всегда эффективна).

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

  • * сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
  • * структурная реорганизация или использование новых схем производства;
  • * временный наем;
  • * привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

  • * законодательные ограничения;
  • * ситуация на рынке рабочей силы;
  • * состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

  • * кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма. ;
  • * образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Если в результате оценки и прогноза персонала был сделан вывод о необходимости расширения штата сотрудников, то необходимо заняться замещением вакантных должностей. Разрабатывается список претендентов. Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых нужно заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.

  • 50 новые работники (1)
  • 100 получившие предложения (2:1)
  • 150 интервьюируемые кандидаты (3:2)
  • 200 кандидаты приглашенные (4:3)
  • 1200 заинтересовавшиеся люди (6:1)

Соотношение числа привлеченных людей в процесс отбора персонала на предприятие в зависимости от числа вакантных мест.

Вербовка – это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует работников. Специалист по персоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от человека, вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы, чтобы убедиться, что работа соответствует тому, что о ней было написано. Необходимо снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новым рабочим.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Планирование потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[1]:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персоналеможет носить количественный и качественныйхарактер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Осо­бую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как мини­мум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочихи их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная про­грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

где Апли Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

где Кв— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, . );

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Клуб студентов “Технарь”. Уникальный сайт с дипломами и курсовыми для технарей.

Все разделы / Управление персоналом /

Управление персоналом. Экзаменационный тест. 3 вариант.

Тип работы: Тесты
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
ВАРИАНТ 3

35) Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Верно ли высказывание:
а – да;
б – нет;
в – иногда.

36) Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
а – управление всесторонним и гармоничным развитием личности;
б – ознакомление молодежи с наиболее важными для рынка профессиями;
в – овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
г – управление накоплением человеческого капитала;

37) К недостаткам внешних источников привлечения персонала относят (выбрать правильные ответы):
а – низкие затраты на адаптацию персонала;
б – уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации;
в – появление новых импульсов для развития;
г – все неверно.

38) К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы):
а – низкие затраты на адаптацию персонала;
б – уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации;
в – появление новых импульсов для развития;
г – – повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

39) ответ на следующие вопросы (выберите правильные ответы):
а – сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
б – какова эффективность функционирования системы управления персоналом;
в – какие мероприятия необходимо разработать для повышения эффективности социальных программ;
г – каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия;

40) Что представляет процесс подбора персонала:
а – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность;
б – прием сотрудников на работу;
в – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности.

41) Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
а – отбор кандидатов;
б – найм работника;
в – подбор кандидатов;
г – заключение контракта;
д – привлечение кандидатов.

42) Беседа по найму (интервью) бывает следующего вида:
а – профессиограмма;
б – стрессовое интервью;
в – карьераграмма сотрудника;
г – рекламное объявление.

43) Процесс привлечения кандидатов, соответствующих данной работе, есть:
а – найм персонала;
б – продвижение персонала;
в – оценка персонала;
г – отбор персонала.

44) Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
а – продвижение изнутри;
б – компенсационная политика;
в – политика найма;
г – использование международных кадров.

45) Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качеств. Верно ли высказывание:
а – да;
б – нет;
в – иногда.

46) Набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы – это…
а – модель рабочего места;
б – модель компетенций;
в – квалификационная карта.

47) Функциональная компетентность сотрудника характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать:
а – верно;
б – частично верно;
в – неверно.

48) Интеллектуальная компетентность сотрудника выражается в способности аналитически мыслить и комплексно подходить к выполнению своих обязанностей:
а – верно;
б – частично верно;
в – неверно.

49) Социальная компетентность сотрудника – это наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение и т.п. Верно ли высказывание:
а – да;
б – нет;
в – иногда.

50) Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию (указать при необходимости несколько вариантов):
а – достоверная и полная предварительная информация об организации и подразделении, где предстоит работнику трудиться;
б – использование испытательного срока для новичка;
в – регулярные собеседования новичка с руководителем его подразделения и представителем кадровой службы;
г – введение в должность.

51) Механизм управления адаптацией требует проработки 3 важнейших проблем: структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; организация технологического процесса адаптации; организация информационного обеспечения процесса адаптации:
а – да;
б – нет;
в – иногда.

Комментарии: Управление персоналом. Экзаменационный тест. 3 вариант.

Размер файла: 523 Кбайт
Фаил: (.doc)
——————-
Обратите внимание , что преподаватели часто переставляют варианты и меняют исходные данные!
Если вы хотите, чтобы работа точно соответствовала, смотрите исходные данные. Если их нет, обратитесь к продавцу или к нам в тех. поддержку.
Имейте ввиду, что согласно гарантии возврата средств, мы не возвращаем деньги если вариант окажется не тот.
——————-

Процесс привлечения персонала. Тема 9. Привлечение персонала

Лекция

Тема 9. Привлечение персонала

Планирование привлечения персонала

Разработка требований к кандидатам

Источники привлечения персонала

Планирование привлечения персонала

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Рис. Этапы процесса привлечения персонала

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

Этапы процесса рекруитмента кандидатов:

1. Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

2. Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы привлечения.

Подход к процессу рекрутинга включает:

· Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

· Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

· Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

· Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

· Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

· Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

· Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8611 –

| 7413 – или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Методы привлечения

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Они предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.
К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.
Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

Оценка 4.9 проголосовавших: 12
ПОДЕЛИТЬСЯ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here