Работа по привлечению кадров

Ознакомьтесь со статьей на тему: работа по привлечению кадров на сайте приворот гуру.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

. ситуация на рынке рабочей силы;

. состав рабочей силы на рынке;

. привлекательность организации для кандидатов;

. наличие учебных заведений;

Факторы внутренней среды:

. кадровая политика организации;

. стадия развития организации;

. количество и качество персонала.

Источники привлечения кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и хранить их “для себя”. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

. повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

. повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет выделить их достоинства и недостатки.

Внутренний источник привлечения кандидатов.

. улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение;

. улучшает моральный дух персонала, который видит возможности для себя повышения по службе;

. дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов;

. требует меньших затрат.

. вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением;

. может оголить участок работы.

Внешний источник привлечения кандидатов.

Достоинства: вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях; дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников; выступает как форма рекламы для компании. Недостатки:

. Могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления.

. Период вхождения в новую должность снижает производительность.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

¨ целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

¨ методов их установления;

¨ мест, где следует искать подходящих кандидатов;

¨ способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы ¾ питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала ¾ «охотники за головами» ¾ находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

¨ кадровые (ищут работу для частных лиц);

¨ рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

¨ снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

¨ повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

¨ географическую широту контактов;

¨ предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

¨ привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

¨ возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Рекламу по радио и ТВ трудно игнорировать, поэтому она достигает и тех, кто вяло ищет работу. Но здесь возможна передача только несложных сообщений, и к полученной информации нельзя вернуться.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качество, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти длительный срок до публикации.

Объявление в печати должно быть:

¨ броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

¨ содержать реалистичную информацию о фирме и должности (нельзя допускать переоценки), но не быть перегруженным сведениями;

¨ не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

¨ стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

¨ препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

¨ особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

¨ характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

¨ требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

¨ систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

¨ организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

¨ адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити ¾ бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть ¾ случайно, около 15% ¾ через агентства.

Ошибками при рекламе вакансий являются:

¨ публикация объявлений в выходные;

¨ неправильный выбор СМИ;

¨ отсутствие или искажение существенной информации;

Подбор персонала через рекрутинговые агентства

Одна из основных задач кадрового менеджмента компании, решение которой возлагается на штатного HR-менеджера, — это организация подбора персонала на вакансии компании. Для этого могут быть использованы следующие способы поиска и привлечения кандидатов:

  • размещение объявлений об имеющихся вакансиях в периодической печати;
  • размещение объявлений в Интернете;
  • поиск в упомянутых источниках резюме походящих специалистов;
  • привлечение кандидатов по рекомендациям сотрудников компании и знакомых;
  • использование внутреннего кадрового резерва компании;
  • работа с агентствами по подбору персонала.

Данная статья посвящена особенностям процесса подбора персонала через рекрутинговые агентства, а точнее — грамотной организации профессиональных отношений между специалистами кадровых агентств и менеджерами служб персонала компаний.

Агентства, оказывающие услуги по поиску и подбору персонала, условно можно разделить на рекрутинговые агентства и агентства Executive Search. Работа службы персонала с тем или иным агентством зависит от вида и уровня сложности вакансии, которые нужно «закрыть».

К услугам агентства Executive Search прибегают в том случае, когда в целях стратегического развития бизнеса необходимо привлечение высокопрофессионального топ-менеджера, квалификация и профессионализм которого не вызывают сомнений, доказаны работой в подобных должностях (например, топ-менеджеры из компаний-конкурентов или из компаний другой, близкой по уровню и положению на рынке сферы бизнеса). Специалисты такого масштаба, как правило, не ищут работу, занимая ключевые позиции в руководящем составе других компаний. Поэтому консультант, или хэдхантер (работника агентства Executive Search называют по-разному), проводит объемное исследование рынка, в результате которого составляется так называемый long list, или список всех возможных компаний, в которых может работать менеджер (специалист), необходимый заказчику. Задача рекрутера — умело создать среду общения с возможными кандидатами, вызвать их интерес к предложению заказчика.

Результатом этой работы является выбор двух-трех кандидатов, которые признаны лучшими или наиболее подходящими компании-заказчику по множеству параметров (кандидаты из long list, подходящие по профессиональным показателям, могут оказаться слишком дорогими для компании, не согласятся переходить на другой рынок и т. п.).

Агентствам Executive Search, как правило, оплачивается 30% контракта за составление long list и 30% за найденных кандидатов, даже если вакансия не будет закрыта, и это является одним из факторов, призванных поддержать достойный уровень сервиса. Качество работы агентств Executive Search в целом может удовлетворять запросам компаний; в понятие качества работы данных агентств включается прежде всего гибкость и оперативность реагирования на изменения потребностей рынка. Оценка рынка рекрутинговых агентств неоднозначна; уровень услуг оставляет желать лучшего.

Привлечение рекрутинговых агентств обосновано, когда нужно найти обычного квалифицированного специалиста, способного выполнять определенный блок задач, максимально соответствуя конкретной должности по профессиональным, психологическим, личностным показателям. В данном случае не важно, будет ли он одним из лучших аналогичных специалистов на рынке. Основная масса сотрудников от рядовых до линейного менеджмента может быть найдена с помощью услуг рекрутингового агентства.

Рекрутинговые агентства (даже очень хорошего уровня) работают без предоплаты. Порой тщательно спланированная и проведенная работа бывает напрасной, когда заказчик сам находит специалиста или его находит конкурирующее агентство, либо уровень качества найденного персонала не соответствует заказанным параметрам, нуждам компании. Сотрудничество может не складываться также по исключительно формальным причинам.

Попробуем еще раз остановиться на имеющихся недостатках сотрудничества компаний и агентств по подбору персонала, разобраться в первопричинах такого уровня сервиса, а также наметить более грамотный подход к установлению отношений между HR-менеджером и рекрутером.

Особенности рынка рекрутинга

Можно назвать типичные «слабые места» в работе кадровых агентств:

Одной из причин подобного положения на рынке рекрутмента является то, что в рекрутеры люди попадают достаточно случайно. В процессе работы и развития профессиональных навыков происходит следующее:

  • человек довольно скоро понимает, что это не его деятельность, и уходит (отсюда высокая текучка кадров в агентствах);
  • рекрутер остается и, накопив достаточный опыт, получив дополнительное образование, — уходит работать менеджером по персоналу в компанию;
  • продолжает наращивать профессиональный опыт в агентствах Executive Search, становится профессиональным хэдхантером.

Черты успешного рекрутера можно классифицировать в соответствии с тремя основными составляющими его деятельности.

Деятельность, связанная с аналитической работой и направленная на поиск/привлечение необходимого кандидата.

Для этого нужно:

  • уметь исследовать рынок;
  • быстро искать и находить нужную информацию разными способами, четко ее структурировать, систематизировать и накапливать;
  • работать с большими массивами информации;
  • работать со слабоструктурированными массивами информации;
  • иметь техническое образование.

В связи с важностью и информационной емкостью данной области работы в крупных агентствах для выполнения этой функции часто выделяют отдельного специалиста — ассистента менеджера, поисковика или исследователя.

Умение выделять из массива кандидатов именно того, кто подходит заказчику. Здесь важны:

  • способность получать необходимую для оценки информацию, даже в случае чрезмерной замкнутости, закрытости позиции кандидата;
  • умение проводить оценку профессиональных способностей, личностных качеств и мотивации кандидатов, навыки диагноста, «тонкого» интервьюера;
  • умение определять способность кандидатов справиться с тем уровнем и объемом задач, которые заказчик хочет решить с его помощью, соотносить полученные результаты с требуемыми параметрами;
  • психологическое образование.

Работа с клиентом. Здесь требуется:

  • умение контактировать, быть открытым, доброжелательным, заинтересованность в положительном результате;
  • навыки презентации как своей работы, так и кандидатов;
  • умение слушать, быть профессиональным коммуникатором, умение получать в диалоге ту информацию, которая является ключевой для успешного поиска;
  • наличие аналитических способностей;
  • гуманитарное образование.

В реальности все эти три составляющие тесно и в различном соотношении переплетены в текущей работе отдельно взятого специалиста кадрового агентства. Но систематизированное понимание рекрутером всех возможных аспектов своей деятельности может помочь разобраться в причинах проблем, которые возникают при сотрудничестве службы персонала и агентства, и, возможно, устранить многие из них.

Рекрутер, обладающий многими из перечисленных качеств, в состоянии освоить неизвестный ему ранее рынок и специфику должностных категорий в кратчайшие сроки. Как менеджер он хорошо управляет временем и проектами, правильно расставляет приоритеты. Вдобавок такой рекрутер умеет работать в ситуации неопределенности, которая на настоящем этапе развития рынка характеризует область рекрутинга.

Особенности работы службы персонала

Компания заинтересована в подборе персонала с помощью кадровых агентств, когда:

  • существуют ограничения во времени, персонал необходим срочно;
  • нужно сэкономить время кадровой службы по обработке всего массива возможных соискателей;
  • необходимо соблюсти конфиденциальность поиска;
  • в службе персонала компаний среднего и малого бизнеса отсутствует отдельный менеджер по поиску персонала, этот процесс контролирует не кадровая служба, а сам руководитель;
  • служба персонала не обладает достаточной информацией, ограничен ее кадровый резерв (например, в новых сферах бизнеса, при открытии новых направлений и т. п.).

Справедливости ради следует отметить, что в неудачах при подборе специалистов через рекрутинговые агентства есть доля «вины» не только исполнителей, но и заказчиков. Если говорить о типичных «слабых местах» компаний-заказчиков при неудачном сотрудничестве, то это:

Как менеджер службы персонала может со своей стороны содействовать снижению риска при подборе персонала? Что нужно, чтобы сотрудничество с агентством было эффективным?

Начать необходимо с анализа возможностей и реальных потребностей компании: необходимо ли привлечение специалиста кадрового агентства, готова ли компания нанять его «со стороны», оплачивать услуги агентства в размере от месячного оклада до 30% годового дохода необходимого специалиста. Для профессионального и опытного рекрутера важна серьезность намерений компании, это основа мотивации его работы.

Выбирая агентство, лучше воспользоваться рекомендациями своих деловых партнеров или потребовать рекомендательные письма у агентства. В данном процессе могут также помочь и независимые рейтинги, которых немало сейчас в сети Интернет. Если не полениться и провести несколько длительных, серьезных переговоров с тремя — пятью выбранными агентствами, то наверняка кто-нибудь сможет заинтересовать и завоевать доверие.

Необходимо проанализировать особенности корпоративной культуры компании, досконально продумать и сформулировать требования к кандидату. Кроме квалификации, профессионализма, опыта, психологических особенностей, соответствующего уровня оплаты труда, обязательно очерчивается спектр задач, объем работы будущего служащего. Сотрудничающий с компанией рекрутер должен иметь как можно более реальную и полную информацию.

В процессе встречи с нанимаемым специалистом рекрутингового агентства целесообразно:

  • узнать историю агентства, опыт работы данного менеджера (пусть он немного расскажет о себе, приведет примеры успешных проектов, обозначит категории специалистов, с которыми работает);
  • сформулировать ожидания от работы рекрутера, как, например, темп (сроки), стиль, методы работы (тестирование претендентов);
  • если есть необходимость, проверить рекомендации;
  • договориться о частоте и форме обратной связи.

Как правило, если начальный этап коммуникаций прошел удачно, установились доверительные отношения, закрыты несколько вакансий, рекрутер начинает сотрудничать с компанией долгосрочно на эксклюзивных правах. Таким образом, процесс подбора персонала с привлечением стороннего специалиста становится более профессиональным, выходит из режима неопределенности, неорганизованности, постоянного дефицита времени и информации.

В заключение несколько рекомендаций тем службам персонала, в компании которых количество вакансий стабильно или имеет тенденцию к росту. Один из путей решения задачи подбора — взять на работу самого успешного рекрутера, с которым получается работать результативно, оперативно, эффективно. Компания в таком случае приобретает ряд преимуществ:

  1. Наличие специалиста, знающего рынок, его ключевые фигуры и одновременно владеющего технологиями подбора, инструментами поиска.
  2. Качество подбора повышается за счет более детальной диагностики рекрутером корпоративной культуры, следовательно, решается задача адаптации нового сотрудника в коллективе.
  3. Возможность контроля ситуации руководством (планы работы) и четкой, оперативной обратной связи (в виде отчетов).
  4. При необходимости работы с кадровыми агентствами в компании есть опытный человек, знающий специфику агентств, технологии работы с агентством, все «подводные камни».

Возможна также и экономическая выгода. Например, для крупных компаний с развернутым штатом службы персонала рекрутер будет существенно экономить бюджет, который выделяется на подбор персонала. В среднем рекрутер сможет закрывать столько же вакансий, сколько и в процессе сотрудничества через агентство, но при этом ему можно платить фиксированный оклад. В небольших и средних компаниях, где основная функция — все-таки подбор персонала, но объем его небольшой, рекрутер с его разносторонними навыками также может быть потенциальным кандидатом для перехода в HR-менеджеры.

Мероприятия по привлечению персонала в организацию

Тот факт, что ООО «РСПК» сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях, а также часто ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера, говорит о том, что руководство выбрало пассивный путь покрытия потребности в персонале.

Для улучшения эффективности найма работников в организацию необходимо применить другую тактику привлечения персонала в ООО «РСПК», а именно использовать активные пути покрытия потребности в персонале. Это может происходить следующим образом.

1 Предлагается набор персонала непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения, делать акцент на студентов ВУЗов выпускных курсов, проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.

Возможны следующие методы работы со студентами:

– возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

– предоставление прохождения практики на предприятии;

– предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

– проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

2 Организации предлагается давать заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда).

3 Организации также предлагается использовать услуги консультантов по персоналу, не исключена возможность выполнения посреднических функций по подбору кандидатов и услуг специализированных посреднических фирм по найму персонала. На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Предлагается при подборе персонала из внешних источников пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

4 Также возможна вербовка нового персонала через своих сотрудников. Это может происходить главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях.

5 Предлагается заключение лизинговых соглашений с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Этап поиска может считаться завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

Совершенствование процедуры отбора персонала в ООО «Распадская строительно-производственная компания»

Из рассмотренных методов привлечения, отбора и найма персонала в ООО «РСПК» наиболее эффективным предполагается отбор на конкурсной основе.

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап. ООО «РСПК» предлагается разбить данный этап на несколько стадий, каждая из которых позволит отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечит минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 10.

Таблица 10 – Методы оценки и отбораперсонала

Наименование оцениваемых качеств Методы оценки и отбора
Анализ анкетных данных Психоло­гическое тестиро­вание Оценочные деловые игры Квалифи­кационное тестиро­вание Проверка отзывов Собесе­дование
1. Интеллект ++ ++ +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессиональные знания и навыки + + ++ + +
4.Организаторские способности и навыки + ++ + + +
5.Коммуникативные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++
7: Здоровье и работоспо­собность + + + ++
8. Внешний вид и манеры + ++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую ра­боту в данной организации) + ++ ++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Папиллярные узоры пальцев рук – маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ – конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Оценка 4.9 проголосовавших: 12
ПОДЕЛИТЬСЯ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here